房企收权，世茂员工自述“我是整个区域唯一没有被裁掉的投拓”

原标题：房企收权

经济观察报 记者 陈月芹 “我是整个区域唯一没有被裁掉的投拓。”世茂某区域投资部人士肖雪将这段话写进他的简历，自嘲中颇有几分悲壮色彩。

2022年1月初，公司通知他到集团投资部任职，几天后，世茂宣布了新一轮组织架构调整，将投资、审计、采购等原来区域公司的权限收回到总部，为了穿越行业下行周期、开源节流。

2021年12月16日，万科宣布，张海不再兼任上海区域区首，继续担任万科开发经营本部首席合伙人兼CEO。一位接近万科人士表示，这一动作意在将部分区域的权限收回至集团开发经营本部。

2021年下半年以来，房地产行业流动性风险频发，为了应对当前危机，在2021年底到2022年初，越来越多的房企开始合并区域、精简组织架构，并在这一过程中将投资、融资、招采等与资金密切相关的权限收回至总部。

旭辉董事局主席林中接受经济观察报采访时表示，部分房企原来放权是为了冲规模，在当前形势下，更多追求效益和精耕细作，所以收权是必然的。

收权

在这次组织架构调整中，世茂集团近30个城市公司投资部全部撤销，只留少数骨干抽调至总部，目前全公司投资部门员工只剩下10余人。

肖雪说，裁撤区域投资部门，投资由集团强控，之所以做出这一选择，是因为世茂做好了一两年内不拿地的打算，“没有必要养那么多人了”。

“现在公司考虑的是活下来，而不是发展和扩张”，因此，调到集团投资中心后，肖雪不用到处去看地，不用关注各个城市土地挂牌信息了，主要工作是处理资产和政府关系，这原本是区域总、政府关系部门的职责。

“公司也没剩多少人，这点工作就不用分那么清楚了”，肖雪心态佛系，现在的她需要每天说服各地政府部门，让他们知道公司仍在积极自救，在建项目不会烂尾。

除了投资，世茂还把区域和城市公司的审计、采购收由集团直管，同时还对集团部分职能部门进行整合，将研发设计和用户服务部门合并，运营和工程部门合并，成本和采购部门合并，部分区域公司的项目归属调整，区域、地区公司职能部门由11个变为7个。

精简架构，投资部门首当其冲，“从1月开始逐步扩展到其他部门，按顺序来”。半个月来，肖雪看着同事相继离开，她庆幸自己被留下来，且没有减薪。

“一是区域公司合并，两个人争一个岗位，那肯定有人得走；二是有些岗位比如营销，如果没有销售业绩，没有佣金，他在市场上就不值钱，也没有必要留着。”肖雪说。

将重要的职能权限从区域收回总部，不只世茂一家。早在2021年9月，万科就成立开发经营本部，用来统管7个区域事业集团、海外事业部以及长租公寓事业部的经营和管理。

2020年12月，万科总部对大生产职能进行了剥离，包括设计、招采、成本、工程等部门搬到上海，并成立了“研究与开发专业公会”，张海兼任负责人；2021年6月，研究与开发专业公会升级为开发经营中心。

接近万科人士表示，此举是为了配合总部从“地产总部”转向“集团总部”。随着万科多元化业态形成，深圳总部职能不能仅仅聚焦在房地产上，需要投放更多精力到其他业务上，而总部位于上海的开发经营本部则成为万科事实上的地产总部。

该人士透露，万科现任7位区域负责人中，有6位曾是张海下属，因此，张海适合承担房地产开发经营本部负责人的职责。

该接近万科人士表示，开发经营本部走向台前，意味着万科持续多年的“弱总部、强一线”开始转向，未来开发经营本部将会收回区域总部的相关权限，加强总部管控。

2022年1月8日，万达地产宣布调整组织架构，将原来的东、西、南、北四大区域整合为南北两大区域。伴随组织架构的调整，东、西两区项目公司人员合并进入南、北两区，人员将有所优化。

一位熟悉万达人士透露，此次合并区域是为了更便于集团管理，将管理权进一步集中，计划在春节前完成架构调整。这次调整主要涉及运营和营销平台，项目人员暂时不会动，部分员工转岗到商管板块。

应激反应

万科、世茂和万达之外，越来越多房企的组织架构调整和人员优化行动已经展开，尤其是发生流动性风险的房企。阳光城、奥园等已经进行多轮组织和人事的优化，精简力度均超过三成。

2021年末，碧桂园也对组织架构进行了调整，区域公司由原来的106个缩减至65个。碧桂园方面称，此次对国内房产区域设置进行调整，是为了进一步适应行业变革和外部市场环境。

就连中海和保利也曾传出组织架构和人员优化的消息。一家总部在上海的top20房企人士也表示，公司正酝酿总部收权的动作。

一位Top10房企人士认为，2022年会有更多房企加入总部收权、精简组织架构的行列，这是地产公司求生的应激反应。

据他介绍，原来房地产企业组织相对偏平，一般是总部、城市公司和项目三级架构，投资、成本、招采等职能均由总部统管，“集团直管招采的作用就是规模化，全国都用一家供应商才能压价格”。

其他领域也是如此，比如投资，由于资金较为有限，选择在哪个城市投资、投资什么样的地块，一般由总部统筹，区域公司参与。

到了2016年左右，全国楼市迎来一波行情，许多房企为了做大规模，不断将投资、融资等总部职能权限下放给区域公司。不仅仅是万科，碧桂园、融创、阳光城等房企的区域公司也都有较大的权限。

据一位资深房地产人士透露，某家黑马房企，当年成立一个区域，集团仅任命一名区域总，并配备相应的资金使用额度及回款、利润考核。

“所有的人事、投资、财务等权限都下放至区域，区域总一个人说了算，相当于老板给你资金，让你创业”，该地产人士表示，彼时大部分的闽系、浙系房企均采取类似的扩张模式。

上述Top10房企人士表示，放权能让每个区域成为一个完整的经营主体，集团则更弱化成财务管理的组织，对区域进行销售、利润、回款等考核。“区域变大了，裂变出多个城市公司，也开始有自己的采购、投资等职权，如果事无巨细都要集团决定，效率太低了”。

当前房企收权同样是一种应激反应，在房企减少拿地、现金流紧张的情况下，有限的可动用资金需要精打细算。人事、财务、投资和招采收回总部，可以进一步提高资金使用效率和人均效能。

聚变

2021年最后一天，易居企业控股有限公司CEO丁祖昱预测，未来五年，地产行业规模年均10.6亿-12.7亿平方米，取中位数约11亿平方米，相当于2015年-2016年的水平，并预计每年成交金额将维持在15万亿元左右。

前述Top10房企人士坚信，未来整个地产行业缩表将是确定性事件，而当下房企选择总部集权，是不同时代下企业组织效能服务于阶段性战略的一个侧面。

2021年下半年以来，继华夏幸福、蓝光发展和新力地产等房企之后，恒大、佳兆业、阳光城、奥园等多家千亿房企发生员工理财逾期、债务违约等事件，多数房企风声鹤唳，纷纷进行自救。

在这种情况下，部分房企开始调整组织架构。据不完全梳理，2021年下半年以来，包括万科、碧桂园、华润置地、保利发展、世茂、新城、旭辉、中南置地、阳光城、雅居乐、佳兆业、奥园等20余家公司进行组织架构调整。

一位接近龙湖人士透露，龙湖一直都保持集团强管控的管理风格，2021年下半年以来，多次进行人员优化，把地产投资、研发、成本等条线员工往商业、物业等航道输送，“公司明确了要有利润的增长、有质量的增长，每年拿地投资的预算都是根据销售回款来，每一块地不是为了拿而拿，必须回归到赚钱逻辑，不赚钱就不做”。

该接近龙湖人士表示，龙湖拿地收益率要求12个点以上，但有限的钱要分到多个城市公司时，内部就“卷”起来了，9-10月拿的项目收益率都在13%-14%以上，全年全口径拿了3000多亿元的地，权益比在60%-70%左右。

“这种情况下，集团的投资策略也开始收缩，只拿纯住宅，只拿核心城市。”这位接近龙湖人士透露，从2021年下半年开始，龙湖只聚焦43个城市，其余城市全部撤退、换仓。

亿瀚智库发布的研报指出，随着土地、金融和人口红利的逐步消失叠加宏观层面不断收紧，房地产行业进入低增长、低利润的长周期。房企通过组织架构调整以适应市场变化的做法已然是大势所趋，组织层面的调整既能最大限度地优化整合资源，又能进一步降低管理成本，提高人均效能；而现阶段房企战略多是以聚焦、深耕为主。

总部组织架构调整的核心围绕缩短总部管理链条、精简总部人员、整合相近职能部门三大方面。其核心目的是减少中间环节，便于管理者更快地判断和决策，提高运营效率，更好地适应房地产精细化运作的现实需要；同时降低经营成本，拆除部门隐性壁垒，减少内部消耗，亿瀚智库发布的研报强调。

“2022年整个行业预计缩表20%~30%，那么人员一定也是同比例缩表，企业不可能直接把人裁掉，需要从管理条线优化，哪些岗位必须留，哪些可以减员，实际岗位基于项目数量来定”，上述Top10房企人士表示。

该人士认为，总部收权是行业变革下企业管理导向的一大变化，“大家心里很清楚，未来行业规模不再有爆发式增长了，企业也会匹配一个预期内的组织，加强效能的提升”。

另一家top10房企人士透露，行业进入下行周期，公司遇到困难，整体预算缩表，从组织效率来说，用不了那么多人，也负担不了这么大的组织，“但这不是员工个人能力问题，只是说未来等这一波困难过去了，公司缓和过来了，我们还是希望大家回流”。

（应受访者要求，肖雪为化名）

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